組織と知識，組織変革

組織変革

変革のマネジメントとは

企業の変革は一時に起こるものではなく，一定の期間がかかります。変革はプロセスであり，人は総じて変革を嫌うがゆえに変革への抵抗が生じます。
変革のマネジメントとは，人々の抵抗をマネジメントし，変革を起こすための人間行動に関する知識体系です。

変革のファクター

変革を妨げるいくつかの要因が研究されてきています。
第１に，変革を引き起こすプロジェクトのビジョンが明確でない場合，将来の不安から変革への抵抗が生じます。又，変革を実行する経営者や責任者のコミットメントの弱さも組織の変革を妨げます。更に，組織の文化が変革を好まなかったり，過去の歴史において失敗があったりした場合，変革は困難となります。
変革のマネジメントとは，変革の阻害要因を理解し，対策を講じることで変革の実現を支援する方法論です。

現状維持のコスト

リエンジニアリングの失敗の多くは変革のマネジメントの失敗に因っているといわれています。多くの人は差し迫った危機感というものを意識することなく過ごしているというのが現実です。現状のままでは大変なことになるという「現状維持のコスト」を社員に認識してもらい，そこから脱却する明確なビジョンを説得することに失敗すれば変革を起こすことはできません。
マネジメントは，「現状維持」から離陸するに足る社員の意欲を引き出すために，情報を提示し，コミュニケートすることに労力を注がなければなりません。

ロールプレイ

変革のプロセスを導くために，変革のための役割理論があります。変革に対して４つの役割がいわれています。
「①スポンサー」とは，変革を起こし，それを正当化する権力を持った人々を指します。究極的なスポンサーは経営者です。スポンサーにとって大切なことは，変革の正しさを信じ，コミットし，変革者の後押しをしてあげることです。
「②支援者」は，変革を実行したいという意思は持っているが十分な実行権限のない人々をいいます。支援者は，変革者を助け，「現状維持のコスト」を関係者に認識させることができます。
「③ターゲット」とは，変革される人であり，変革者も当初はターゲットから出発します。自分が「変わらなくっちゃ」変革は起きないのです。
変革の必要性を認識した時，「ターゲット」は「変革者」あるいは「支援者」となります。
「④変革者」は，変革の実践に責任を持つ人々です。変革者の役割は，変革者の仲間を増やし，変革の価値を認識し，スポンサーとターゲットのための行動計画を立案実行していくことです。
この変革の「ロールプレイング・ゲーム」では，如何に抵抗をマネージし，ターゲットを変革の協力者にしていくかという点にかかっています。このような方法は，従来から組織開発手法として研究されてきました。

抵抗の理由

変革に対する抵抗は，能力に起因するもの，意欲に起因するものがあり，抵抗のマネジメントとしては，服従させる方法と変革を納得してもらう方法があります。納得の上で抵抗を解消させる方法は時間がかかりますが通常は望ましいやり方です。

企業カルチャー

企業カルチャーとは，「組織内に存在する規範，価値，信念，経験，行動様式および仮定」を指します。
一般的に，カルチャーと対立する変革は困難です。「企業文化を変える」ことは，想像以上に困難で，これができるのはある程度の規模以下のオーナー経営者か，天才的な経営者に限定されるのでしょう。GEのジャックウェルチをもってしても最初の数年は組織を変えられなかったといわれています。
変革のために，カルチャーを変える必要がある場合，実行しなければならないのはカルチャーを生み出す下部構造や制度を変えることです。企業カルチャーは，氷山の一角であり，カルチャーを生み出している構造を変えることで次第に変容していく上部構造物なのです。下部構造とは，リーダーシップ・スタイル／評価基準／報酬／人事／教育訓練／キャリアパス等であり，これらの組織構造を変えることによりカルチャーは結果的に変わっていく可能性があります。

変革プロセス・マネジメント

変革プロセス・マネジメントは，以下のようなプロセスをへて実施されます。各プロセスは時系列で並んでいるわけではなく，必要に応じて特定のプロセスが実施されます。

①「現状維持のコスト」を認識させる。
②ビジョンを明確化する。
③スポンサーのコミットメントをつくる。
④抵抗を予測し，マネジメントする。
⑤変革者および支援者のスキルを高める。
⑥カルチャーとの整合性を検討する。
⑦変革行動計画を立案し変革をマネジメントする。

変革のマネジメントは，組織を動かすマネジメントが身につけるべき基礎理論です。

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